Riporto, tradotta in italiano, interessante intervista rilasciata al Financial Times dal neo eletto Presidente di Seiko (in carica dal 1 Aprile 2021), Aiko Naito, buona lettura:
Akio Naito: Gli orologi Seiko devono tornare alle loro radici per crescere di nuovo
“Il nuovo presidente ammette che il marchio di 140 anni è insipido e che è necessario un cambiamento”
Per sua stessa ammissione, l’ascesa di Akio Naito alla presidenza della Seiko Watch Corporation ad aprile è stata insolita. “Sono entrato in Seiko come avvocato interno e non sapevo praticamente nulla di orologi”, dice, ricordando il suo arrivo in azienda nel 1984. “Sono un po’ unico.”
Altrettanto inaspettato è il giudizio di Naito: “Seiko è diventato un marchio senza una chiara identità”, afferma. “‘Tutto per tutti’ ha finito per essere ‘tutto per nessuno’. Questo deve essere cambiato".
Ha ragione. Sul sito Web del marchio nel Regno Unito, un Seiko 5 Sports in acciaio al prezzo di £ 230 si trova accanto a un Grand Seiko Spring Drive 8 Day ‘Mishaka’ in platino con diamanti a £ 176.120. Il sito web internazionale di Seiko elenca altre collezioni, come Presage, Astron e Lukia, come marchi a sé stanti. Poi c’è la famiglia Credor di orologi eleganti di fascia alta, che non portano nemmeno il nome Seiko.
Naito, 60 anni, ha visto il problema in prima persona quando si è trasferito negli Stati Uniti nel 2016. “Quando sono andato in America, la percezione del marchio era davvero bassa”, dice. “I rivenditori mi hanno detto che c’era un’enorme differenza di prezzo e che i consumatori non l’avrebbero apprezzata”.
Il problema era anche interno. “La percezione tra i nostri dipendenti era che Grand Seiko non avesse una caratteristica forte, come Richard Mille o Hublot”, afferma. “Non era accattivante. La nostra stessa gente ha quasi rinunciato a promuovere il marchio”.
Parte della soluzione, dice, sarà la ristrutturazione. Grand Seiko, che gli appassionati (chi? dico io) di orologi chiamano “il Rolex giapponese”, è stato introdotto nel mercato nazionale nel 1960, ma è stato lanciato a livello globale solo nel 2010.
Nel 2017, la società ha istituito il marchio come società indipendente con una propria gestione. L’anno successivo, Naito è diventato amministratore delegato di Grand Seiko per gli Stati Uniti e ha assunto persone che sentivano fortemente la storia e la qualità del prodotto.
Dice che la strategia sta funzionando, specialmente ora che i rivenditori di fascia alta trattano Grand Seiko come un marchio diverso. “L’anno scorso, nel mercato estero, abbiamo aumentato le vendite di Grand Seiko di circa il 30% rispetto all’anno precedente”.
La crescita internazionale è ancora una priorità. “Quando sono andato in America, la sfida più grande è stata quella di ristrutturare il business all’estero e, soprattutto, negli Stati Uniti, il nostro più grande mercato al di fuori del Giappone”.
Dice che, negli anni '80, le esportazioni rappresentavano il 70% del business. Oggi, la proporzione si è invertita e il 58% delle vendite nette del gruppo è sul mercato interno, il Giappone.
Un rapporto pubblicato a marzo da Seiko Holdings Group, società madre di Seiko Watch, mostra che le esportazioni negli Stati Uniti rappresentano solo il 7% delle vendite nette, con Europa e Africa al 9%.
L’anno scorso, gli orologi hanno rappresentato il 52% delle vendite nette del gruppo, pari a 202,6 miliardi di yen, equivalenti a 960 milioni di dollari. Le altre attività includono elettronica, software, vendita al dettaglio e cronometraggio sportivo.
In confronto, Omega, concorrente che fa parte di Swatch, ha fatturato 1,9 miliardi di dollari nel 2020, secondo Morgan Stanley.
Naito sembra l’uomo giusto per implementare l’espansione internazionale. Oltre che negli Stati Uniti, dove è stato borsista Fulbright negli anni '90, ha vissuto in Australia. Parla fluentemente inglese e comprende la sensibilità occidentale.
“Se fossimo una nuova azienda, sarebbe relativamente facile costruire un marchio”, afferma Naito. “Ma, poiché abbiamo 140 anni, abbiamo già delle solide basi in termini di clientela e percezione”.
La soluzione? “Dobbiamo tornare alle nostre origini e definire chiaramente chi siamo e comunicarlo”, afferma. “Non direi che sia facile, ma se riuscissimo a raggiungere questo obiettivo, saremmo un marchio risvegliato”.
Posizionare Grand Seiko come un marchio di lusso di cui “le persone si innamorano” e Seiko come un marchio premium che offre “buona qualità e buone prestazioni per il costo che si paga” sarà fondamentale.
Se funzionerà, dipenderà dalla capacità di Seiko di cambiare le tendenze attuali. Il settore del lusso è dominato da pochi marchi – Rolex ne rappresenta il 25%, secondo Morgan Stanley – mentre le vendite di orologi di fascia media, dove si trova la collezione premium di Seiko, sono in calo.
In Svizzera, i volumi di orologi con un prezzo all’esportazione inferiore a 500 franchi (540 dollari), circa la metà del prezzo al dettaglio, si sono ridotti di 7,5 milioni di unità tra il 2015 e il 2019, pari al 27% di tutte le esportazioni di orologi svizzeri. Si ritiene che l’Apple Watch, che costa dalle £ 199 e che venda circa 34 milioni di unità all’anno, sia responsabile della recessione.
Naito dovrà anche trovare un modo per riprendersi dalla pandemia. Nella più recente serie di conti annuali di Seiko, alla fine di marzo 2021, il business degli orologi è sceso del 22,5% (270 milioni di dollari). Mentre l’industria svizzera si è ripresa, la dipendenza da parte di Seiko al mercato giapponese l’ha esposta ai continui blocchi.
Ad agosto, Seiko ha pubblicato i risultati del primo trimestre che hanno mostrato che le vendite nette di orologi tra aprile e giugno sono aumentate dell’89% rispetto allo stesso periodo del 2020. Ma le vendite erano ancora in calo rispetto i 33,9 miliardi di Yen registrati nel 2019. “Stiamo recuperando costantemente ma non al livello del 2019”, afferma Naito. Ed è molto difficile per noi prevedere cosa accadrà nei prossimi mesi".
Alcuni brand hanno alzato i prezzi per distinguersi dal mercato degli smartwatch. Tre anni fa, Grand Seiko ha fatto lo stesso, ma la mossa ha suscitato critiche da parte di clienti e rivenditori. “Il nostro obiettivo è come possiamo creare qualcosa di diverso dalla funzione: un valore emotivo o un valore sociale”, afferma Naito. “Se dobbiamo investire in qualcosa per creare quel valore, allora il prezzo dovrà essere fissato di conseguenza”.
Ma, nonostante queste sfide, Naito crede di avere un vantaggio significativo sulla concorrenza.
“C’è qualcosa di intrigante nel Giappone per i non giapponesi”, dice. “Ma la percezione del Giappone differisce significativamente da generazione a generazione. La generazione più anziana pensa all’elettronica o alle automobili, ma la generazione più giovane pensa agli anime, al ramen e al sushi.
“Il nostro marchio ha molteplici sfaccettature e se riusciremo a spiegarle, le persone ne rimarranno incuriosite”.
